Terug

Hoe breng je bouwprojecten under control? (Projectcontrol 1)

Hoe breng je bouwprojecten under control? (Projectcontrol 1)

Deel 1: De rol van projectcontrol bij tegenvallende resultaten bij bouwbedrijven

Als de resultaten bij een bouwbedrijf tegenvallen, moet je ‘in control’ komen. Daarbij mag inbreng worden verwacht van de financial. Onder de kop ‘Top 10 Bouw: orderboek puilt uit maar marges blijven dun’, deed het vakblad Cobouw afgelopen zomer verslag van haar analyse van de jaarverslagen over 2017 van de tien grootste bouwondernemingen in Nederland. Eén van de conclusies van de bouwkrant was dat de gerealiseerde nettomarge in de bouw nog steeds fors achterloopt op de ambities. Als van de tien grootste bouwers Van Oord en Boskalis buiten beschouwing worden gelaten, tonen de overige acht bouwbedrijven over 2017 een gemiddelde nettomarge van slechts 0,95%. Koploper was Volker Wessels met een nettomarge van 2,6%.

Verdere analyse laat zien dat het vooral enkele grotere, vaak infrastructurele, projecten zijn die met een fors verlies de marges van de bouwers minimaliseren. Zo had Volker Wessels in 2017 een rendement van bijna 4% in plaats van de genoemde 2,6% kunnen realiseren als zij niet bij één van de grote infrastructuurprojecten in Nederland, de aanleg van een nieuwe zeesluis in IJmuiden, een financiële uitglijder had moeten noteren. Volker Wessels voert dit project met BAM uit. Dat betekent dat hierdoor ook het resultaat van dat bedrijf aanzienlijk werd beïnvloed.

Het zeesluisproject in IJmuiden, waarbij sprake is van een vertraging van meer dan twee jaar door een ontwerpfout, is niet het eerste megaproject in Nederland dat in financiële problemen is gekomen. In 2010 wees Rijkswaterstaat A-Lanes A15 – een samenwerkingsverband tussen Ballast Nedam, John Laing, Strabag en Strukton – aan als gegadigde voor het pps-project ‘A15 Maasvlakte-Vaanplein’. De overeenkomst met een looptijd van 25 jaar zou circa 1,5 miljard euro moeten kosten, waarmee het de grootste opdracht is die ooit door Rijkswaterstaat is aanbesteed. Uiteindelijk leidde dit project tot kostenoverschrijdingen van meer dan 300 miljoen euro, waarvan slechts een beperkt deel kon worden geclaimd bij Rijkswaterstaat. Hoeveel, dat is nooit bekendgemaakt.

Megaverlies Ballast Nedam

Zowel Stukton als Ballast Nedam kwamen door dit project in 2015 in financiële problemen. Voor Ballast Nedam werd naast het megaverlies op het project ook een grote veer gelaten op een ander infrastructureel werk: het bedrijf meldde dat het verlies op het project ‘A2-Maastricht’, een joint-venture met Strukton, werd ingeschat op ongeveer 45 miljoen euro. Aan het einde van van 2015 werd Ballast Nedam overgenomen door de Turkse bouwer Renaissance, die daarmee het bedrijf van de ondergang redde.

In 2016 was het de beurt aan Heijmans voor een opeenstapeling van rampenprojecten. In totaal moest het bedrijf hiervoor 90 miljoen euro aan voorzieningen en schikkingen nemen. Het grootste verlies betrof het project ‘Westfrisiaweg’, waar de zachter dan verwachte bodemgesteldheid leidde tot vertraging. Maar ook verliezen op projecten als de Energiefabriek Tilburg, de nieuwbouw van het RIVM, de herinrichting van de Drachtsterweg in Leeuwarden en de aanpassing van de Wilhelminasluis in Zaandam waren onderdeel van de genoemde voorziening. Het betrof projecten, berichtte de aannemer, die tegen teveel risico waren aangenomen.

Het Brabantse bedrijf liep door de projectverliezen begin vorig jaar langs het randje van de afgrond en was genoodzaakt nieuwe financieringsafspraken met de banken te maken. Ook werd de strategische keuze gemaakt om zich alleen nog te richten op de Nederlandse markt. Buitenlandse deelnemingen werden verkocht.

Plotselinge verliezen

Door de onvoorziene en vaak plotseling opkomende verliezen op bouwprojecten is het voor de financiële functie binnen bouwbedrijven een geweldige uitdaging om pal te staan voor de voorspelbaarheid van de financiële resultaten. Om die voorspelbaarheid te verbeteren richt de financiële functie zich in de eerste plaats op de kwaliteit van projectcontrol op de lopende projecten.

Maar minstens zo belangrijk is het dat de CFO en zijn team betrokken zijn bij het tenderen voor, en de aanname van de nieuwe projecten. Verder moeten soms strategische keuzes worden gemaakt om ‘in control’ te kunnen zijn. Ook daarbij mag inbreng worden verwacht van de financiële functie binnen het bouwbedrijf.

Projectcontrol heeft onder andere als doel het terugbrengen van het verschil tussen plan en realiteit op het project en is onderdeel van de integrale verantwoordelijkheid van de project manager. Daarbij kunnen er meerdere project-beheersingsaspecten onderscheiden worden zoals: scope, kwaliteit, tijd, veiligheid, organisatie, sociale dynamiek, stakeholders, risico en geld. Bij grotere projecten wordt ter ondersteuning van de projectmanager voor de beheersing van het project een lid van het managementteam hiervoor (deels) verantwoordelijk gemaakt. Dit kan een manager projectbeheersing zijn, een technical officer, risico-manager, projectmanager-officer, business-manager of een projectcontroller.

De projectcontroller is daarbij onderdeel van de financiële functie in het bouwbedrijf en heeft in ieder geval de taak om op het project de administratie in te richten, informatie te verzamelen over de werkelijke performance ten aanzien van de beheersingsaspecten, dit te analyseren en op basis hiervan te rapporteren en advies te verlenen aan de projectmanager.

Earned Value Methode

Voor het rapporteren van de performance zijn verschillende technieken beschikbaar zoals de Earned Value methode voor voortgang en financiële resultaatrapportage en ‘Monte Carlo’-analyses voor risico’s op plannings- en kostenoverschrijding.

Daarnaast moet periodiek het financiële projectresultaat zo gerapporteerd worden dat de bovenliggende aannemer de informatie kan opnemen in haar kwartaal- en jaarverslagen. Relevant daarbij is dat Accounting Standards voorschrijven dat het financiële resultaat van een bouwbedrijf in een bepaalde periode gebaseerd is op de ‘Prognose Einde Werk’ (PEW) van de lopende projecten.

Volgens de zogenaamde ‘Percentage of Completion’ (POC) methode wordt op het einde van het boekjaar of kwartaal enerzijds de voortgang van het project bepaald en anderzijds de PEW. Het gerealiseerde resultaat van het project is dan gelijk aan de voortgang maal de PEW. Bij een verwacht verlies is dit anders: dan wordt, ongeacht de voortgang van het project, het gehele verlies genomen.

De POC-methode

De POC-methode werd ooit ingevoerd als aanvulling op en vervanging van de ‘completed contract’ methode waarbij projectresultaten pas werden gepresenteerd nadat het project geheel was afgerond. Sinds de intrede van de POC-methode moet de projectcontroller, over de schouder meegekeken door de concerncontroller en de controlerende accountant, zich een goed oordeel vormen over enerzijds de voortgang van het werk en anderzijds de PEW. Alleen met betrouwbare input van de diverse projectteams en projectcontrollers op de individuele projecten over voortgang en PEW, kan de bouwonderneming een betrouwbare financiële verantwoording opmaken.

Van de financiële functie op een project mag een rol worden verwacht bij het beperken van de kosten, het risico-management en het liquiditeitsmanagement. Van de projectcontroller wordt echter vooral verwacht dat deze inzicht behoudt in het project en de gerelateerde risico’s, deze goed weet te rapporteren en in staat is een eigen, onafhankelijke inschatting van het (verwachte) resultaat over de bühne te brengen. De financiële man of vrouw op het project loopt bij de bepaling en rapportage van dat (verwachte) resultaat wel tegen een paar uitdagingen aan.

Auteurs

Eric KempermanEric Kemperman

Eric Kemperman is oprichter van PCO-kennis, geeft diverse opleidingen op het gebied van projectbeheersing en was bij een groot aantal projecten verantwoordelijk voor projectcontrol.

 

Dick van OmmenDick van Ommen

Dick van Ommen is adviseur en interim-financial bij projectenorganisaties. Zijn meest recente opdracht was als Interim financieel-directeur bij het DBFM project A9-Gaasperdammerweg.

 

Terug

Referenties